随着物流活动的增多, 物流成本占总成本的比重越来越大。全国物流运行情况显示, 2016年我国物流总额11万亿元, 比去年增长3%, 占GDP的比重为15%, 同期美国物流成本为GDP的8%。专家表示, 一个百分点的下降意味着节约数千亿元成本。近几年我国物流成本居高不下, 成为制约企业获得更大的利润、提供更好服务的一大门槛。因此, 降低物流成本, 加强仓储成本管理对物流企业尤为重要。

京东商城是我国自营电商市场的领头羊, 从投资建立自己的物流体系, 一共12年, 亏损11年, 终于在2016年报中实现10亿元的盈利。首席执行官刘强东表示, 自己从未担心来自外界的质疑, 更不关心这种外界的压力是否影响公司的股价[1]。

这是仓储成本的大部分, 京东在全国范围有7大物流中心, 256个大型仓库, 6906个配送站和自提点, 覆盖全国2655个区县。上海的“亚洲一号”是当今中国最大的物流中心之一, 占地300亩, 共20万平方米, 巨大的投资成本可想而知。自建仓库的投资及折旧构成显性成本, 因投资占用资金的利息、这些资金用来投资其他项目的盈利即机会成本, 构成隐性成本。除了自建仓库, 每年的租赁成本也是一笔很大的支出, 租赁过程中可能出现的仓库损坏等风险构成风险成本。

众所周知, 互联网行业工资福利都不错, 京东的员工待遇更是如此—刘强东在做客新华访谈时说, 员工除有五险一金的保障, 还享有其他高达38项福利。比如享有餐补、工龄补贴;去年京东总部幼儿园开张, 父母可带子女上学。与一般互联网企业相比, 京东的员工工资处于上游, 仓储部门工作多为基层, 去年京东人事部发文, 所有基层人员工资上涨不低于10%。京东共有员工14万, 其中仓储部门约3万, 可见, 京东仓储部门员工工资及福利构成仓储成本的一部分。

京东日平均订单量高达366万, 仅在去年双十一一天内就突破3000万, 每一件商品从入库前的挑选准备, 到入库后的正确挑选及摆放, 最后根据订单进行包装加工, 最后出库, 这一系列工作需要大量的人工投入。此外, 低值易耗品的耗费、设备维修折旧费、装卸搬运费、管理费等间接费用构成了与仓储有关的作业成本。由于订单量巨大, 这类成本也占据仓储成本的很大部分。

京东有一半的第三方物流, 单同城配送, 使用第三方物流每单成本12元, 京东自营成本仅7.44元, 每单节约5块钱的成本, 每天有300万的订单, 自然节约大量成本。究其原因, 传统的物流为C2C模式, 商品从生产商到消费者至少经过5、6次转手。如农田里的西瓜, 先要农民摘下放在小车里, 然后拉到地头, 从小车里搬出转到去买瓜的大卡车, 这就三次;再由大卡车拉到集市上给批发商, 批发商再给如沃尔玛这样的超市, 最后到消费者手中, 这样算来, 转手最少6次。京东自营, 直接从厂商到仓库, 再送给消费者, 没有中间商, 减少商品搬运次数, 成本自然很低。减少物品的流动, 是京东商城设计物流的一个核心点。

自1998年成立, 京东用户量不断上涨, 得益于良好的服务, 2015年实施的211限时达, 广受好评。京东全国仓库众多, 每笔订单都从最近的仓库发货, 已实现73%的订单当天送达, 92%的订单24小时内送达。自建仓库选址遵循三大策略: (1) 市场定位策略, 选址离最终用户最近, (2) 制造定位策略, 选址离产地最近, (3) 中间定位策略, 选址在最终用户和产地中间。如自提点的设立, 惠及广大上班族, 下班后直接从楼下取件, 解决不能及时收件的问题, 也避免京东员工因无人收件改日再送一次, 节约时间。物流快、服务好正是京东不断积累消费者的原因。

自建物流系统, 员工由公司直接管理, 在绩效考核中一直表现很差的员工, 可以辞退, 有很大的自主权;另一方面, 京东也和第三方物流合作, 对合作的对象有一定的要求, 如果顾客投诉率过高, 京东可关闭其窗口, 比如7月19日, 天天快递就因服务质量差被京东封杀。这一举动看似霸道, 归根结底还是因为有自己的仓库和物流系统, 不依懒于第三方物流, 不会处于被动的地位。可见, 自建仓储使京东走上了不同寻常的道路, 能拥有更大的自主权和话语权。

京东的优势是自建物流系统, 但这恰是他的风险所在。自建一个物流园需要巨大的资金投入。影响资金流运转。资金流和物流、信息流构成电子商务三大流, 其中资金流是企业正常经营运作的基础, 在企业管理中处于中心地位, 它代表一个企业的实力, 也决定一个企业未来的运作、偿债能力。仓库本身还要计提折旧、承担跌价损失风险。2016年底, 京东自建仓库高达230万平米, 这部分资金的大量投入不利于整个资金流的运转。

物品多而复杂, 作业工序繁琐是现代物流活动的最大特点。每一件物品入库前的挑选, 找到对应的仓库、货架, 给商品贴标签, 根据订单扫描出库, 如果都由人工完成, 需动用大量人员, 且出错率高, 所以借助科技尤为重要。经过自主研发, 京东仓储巡检无人机在小部分地方试运行, 无人机的构想是, 货物进入到无人仓, 通过机器人及AGV完成分拣、搬运等过程, 货物出库后, 依靠无人车送给消费者。京东已经有这种科技意识, 但水平很低, 也未正式推广使用。这意味着大量的仓储配送工作仍要靠劳动力, 出现员工人数过多的问题, 加大管理难度。

一些商品保质期较短如果蔬, 或产品更新快如电子商品, 导致库存积压。其原因不外乎两点: (1) 销量预测出现偏差, 未对未来商品销量进行准确的估计, 多买进来的商品卖不出。 (2) 只看眼前利益, 当生产商降价时买入大量产品, 超出销售能力造成商品积压。京东与商家的合作模式中有一种是FBP模式, 即Fulfillment By POP, 指卖家销售商品, 京东提供仓储管理商品, 京东全权负责采购和销售。即商家借助京东的平台, 保管销售环节京东完成, 库存积压很多。积压的商品, 售价要降低, 有的即使降价也卖不出, 影响企业正常运作。

仓储作业程序复杂, 目前几乎所有的作业流程全靠人工, 试运行的无人机和无人车是京东自主研发的, 耗费时间长。所以, 京东应加大科技创新的资金、人才投入, 以人工智能为核心, 不断推动设备升级, 也可以与科研部门合作。百世快递挑拣货物环节的智能机器人已投入使用, 实现了从传统的“人找货、人找货架”到现代的“货找人、货架找人”的模式转变。接到订单后, 机器人自动把货物从货架取出, 送到配送区, 大大降低人工成本。只有加快新产品的研发和使用, 才能以科技代替人力, 将过程中的出错率降到最低。

产品库存积压占用大量资金, 必须合理估计未来产品销售量。以过去实际销售量为核心, 结合现有市场, 对内外界环境分析后, 预测未来销售量。有如下方法: (1) 根据营销负责人的意见; (2) 根据市场推销员的意见; (3) 根据顾客意见; (4) 时间序列法; (5) 相关分析法。前三种方法有一定可信度, 但有较强主观性, 应结合后两种做出决策。时间序列法是根据以往同期销售量, 分析其随时间变动的轨迹;相关分析法的基础是产品相关性, 如两种商品互为替代品或互补品, 通过数字图表统计, 分析二者的关系。多种方法结合, 争取做到企业零库存管理。

“构建终身教育体系”, 是党的十六大对全民教育素质提出的要求, 员工要有终身学习的理念, 企业应关注员工素质的建设, 定期开展员工技能的培训, 提高工作能力。在员工招聘前, 根据实际需要, 合理分配各部门的员工人数, 避免一人多工或多人一工的情况。多招一些高素质、拥有多方面才干的员工, 可以大大提高工作效率, 降低仓储成本支出。工作期间, 建立严格的绩效考核制度, 有利于提高工作积极性。建立有目标、有规划的员工队伍不是一蹴而就的, 循序渐进方可完成企业总目标。

互联网的发展为物流企业提供了广阔发展前景, 但是利润的获取是以高昂的成本为代价的, 所以, 对各企业来说这既是机遇也是挑战, 而解决问题最根本的方法就是能有效地降低成本。仓储成本占总成本的比例重大, 降低仓储成本的重要性就显而易见了, 这需要整个行业的共同努力。鉴于笔者自身知识尚为欠缺, 只能提供大致的解决问题的思路, 在以后的学习过程中, 将会不断探索。